Skalierte Agilität ist ein Muss, um die digitale Transformation zu schaffen.

Die digitale Transformation ist allgegenwärtig. Initial erhoffte man sich dadurch vollautomatisierte Prozesse, um den manuellen Aufwand in der Wertschöpfungskette zu minimieren. Die Erwartung war, dass so mehr Produkte in kürzerer Zeit produziert werden können. Dieses ursprüngliche Verständnis der digitalen Transformation hat sich in den letzten Jahren stark verändert.

Die beschriebene «Resourced-based View» im Sinne der Prozessdigitalisierung wird heutzutage verstärkt durch eine «Market-based View» verdrängt, wobei die Kundenfokussierung der zentrale Ansatzpunkt in diesem Kontext ist. Es von grösster Relevanz, auf Marktereignisse und Veränderungen in den fundamentalen Bedürfnissen oder des Bedarfs von Kunden und User schnell reagieren zu können. Es besteht die latente Gefahr, dass Entwicklungen schon out-of-date sind, wenn diese im Markt implementiert werden, was erhebliche Änderungskosten, Abschreibungen oder sogar verpasste Marktchancen bedeuten kann.

Doch auch bei der Fokussierung auf den Kunden und dessen Bedürfnissen ist der Ursprung der digitalen Transformation nicht zu vernachlässigen. Die rasante Weiterentwicklung der technologischen Möglichkeiten in der Software- und Hardwareentwicklung. Getrieben durch eine, je nach Quelle empirisch beobachtbare Verdopplung der Rechenleistung alle 18-20 Monate. Beispiele im Softwareumfeld sind erste reale Anwendungsansätze für Künstliche Intelligenz. Bei der Hardwareentwicklung ist als ein wichtiger Treiber die Cloud zu nennen.

Neben Änderungen in den Kundenbedürfnissen und den technologischen Möglichkeiten gibt es zusätzliche Faktoren, die sich ständig ändern können wie bspw. politische oder rechtliche Rahmenbedingungen. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, bedarf es einer Arbeitsweise, die Veränderungen zulässt, ja vielleicht sogar von Veränderung lebt. Für Unternehmen hat dies die Implikation, dass sich die Kultur und insbesondere der Führungsstil in Unternehmen ändern müssen.

Eine Strategie zu formulieren, die für mehrere Jahre Bestand hat, ist in einem sich ständig verändernden Umfeld nahezu unmöglich. Niemand kann glaubhaft behaupten, im strategischen Elfenbeinturm weit im Voraus zu erkennen, welche Bedürfnisse der Kunde haben wird und wie bestehende und zukünftige technologischen Entwicklungen dazu beitragen können diese zu erfüllen.  Ein Unternehmen braucht die Agilität, um flexibel und zielgerichtet auf Änderungen in Bedürfnissen, bei Technologien und im Markt reagieren und auch selbst Impulse in diesen Bereichen setzen zu können. Viel wichtiger als der determinierte Weg ist ein gemeinsames Zielbild einer Organisation welches als Leitplanke für die individuellen Handlungen der Organisationsmitglieder dient.

Um diese Agilität im Rahmen der digitalen Transformation zu erreichen, ist es notwendig, dass eine Kultur etabliert wird welche die Mitarbeitenden zu Unternehmern im Unternehmen macht. Sämtliche Mitarbeitenden müssen befähigt werden, die Transformation zu begleiten und eigentlich zu leiten. Denn das wertvolle Wissen für agile Entscheidungen liegt in vielen Fällen nicht zentral in einem Bereich des Unternehmens, sondern dezentral bei den einzelnen Mitarbeitenden und muss von dort aus für die Unternehmensziele in der Vision eingesetzt werden.

Mit diesem Hintergrund muss sich eine Führungsperson vom Chef zum Coach entwickeln und die Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeitenden die richtigen Schlüsse im Sinne des grossen Ganzen selbst ziehen können (Servant Leadership). Wichtig dabei ist, dass die Führungskräfte als Vorbilder selbst als agile Leader agieren, was bedeutet, dass sie in agilen Arbeitsweise geschult und von agilen Coaches in der eigenen Transformation zum agilen Mindset begleitet werden.

Dabei ist das agile Manifesto der Leitfaden, um eine agile Arbeitsweise zu leben:

«Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan»

Scrum ist eines der bekanntesten Frameworks, welches versucht, die Werte des agilen Manifesto auf Teamebene umzusetzen. Andere agile Ansätze versuchen, die Agilität in den Teams auf das gesamte Unternehmen zu skalieren. Dazu haben sich in grösseren Unternehmen skalierte agile Ansätze wie Nexus, LeSS oder SAFe bei etabliert.

Besonders SAFe, das Scaled Agile Framework, scheint sich im Markt durchzusetzen. Angeknüpft an die Rolle jedes Mitarbeitenden als Unternehmer, erkennt SAFe an, dass diese einen klaren Leitstern brauchen, um erfolgreiche Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und diese motiviert umzusetzen. Aus diesem Grund ist das Schaffen und Pflegen einer klaren Vision elementar.  Eine Vision wird erst dann gelegt, wenn sie auch von den Mitarbeitern getragen wird.

Die zentrale Idee des Scaled Agile Framework ist es, diese Vision nach unten in immer kleinere und konkretere Arbeitspakete zu kaskadieren. Dabei wird nur das Ziel, der Rahmen und die Priorität des «Was» in der vorgesetzten Stufe definiert. Hingegen liegt es im Ermessen der umzusetzenden Person, die Frage nach dem «Wie?» zu beantworten. Dementsprechend wird der Expertise jedes Einzelnen einen höheren Wert beigemessen.

Dadurch müssen die Mitarbeitenden neben dem Expertenwissen auch ein generelles Wissen mitbringen bzw. sich dieses aneignen (T-Shaping), um so das Unternehmen und dessen Vision zu tragen und kontextübergreifend umzusetzen. Dabei ist die Ermittlung der Bedürfnisse der Kunden und User zentral. Die Erkennung dafür ist jedoch nicht einfach.  Durch gezielte Fragetechniken, Beobachtungen und gutes Zuhören, was in der Innovationsmethode Design Thinking stark gefordert wird, können Bedürfnisse abgeleitet werden.  Jedoch ist dies eine hohe Kunst und benötigt viel Übung.

Die Orientierung an sich durchaus ändernden Kundenbedürfnissen und die Einflüsse des Marktes und der technologische Wandel zwingen Unternehmen dazu, ihr Geschäftsmodell regelmässig zu hinterfragen und – zumindest in Teilbereichen – anzupassen. Oftmals zeigt sich erst in der Umsetzung eines Vorhabens, dass die Bedürfnisse der Kunden nur durch ein verändertes Geschäftsmodell befriedigt werden können. Dies impliziert auch, dass die daraus abgleitenden Strukturen und Prozesse verändert oder sogar neu definiert werden müssen.

Veränderungen in Prozessen und Strukturen erfordern gegebenenfalls auch Anpassungen in der Architektur. Dabei empfiehlt sich, mit Architekturvarianten zu arbeiten, um die Vor- und Nachtteile abwägen zu können, um so zu dem Zeitpunkt besten Entschluss zu fassen. Ziel sollte es sein, dass möglichst geringe Anzahl an direkten Abhängigkeiten zwischen den Systemen zu schaffen, um mit einer modularen Orchestrierung von Services bei Veränderungen effiziente und effektive Lösungen bieten zu können. Die Abschaffung vom Silo-Denkens steht dabei im Zentrum.

Diverse Erfolgsfälle in der Praxis zeigen, dass agilen Vorgehensweise dazu beitragen die digitale Transformation schneller und effektiver anzugehen: So ist es dem Schweizer Telekom- und Technologie-Konzern Swisscom mittels Anwendung von SAFe gelungen, die Time to Market von ihrem IPTV-Produkt von 36 Monaten auf 18 Monaten zu reduzieren. Die skalierte Agilität hat es im vorliegenden Fall ermöglicht, dass Personen über Hierarchiestufen hinweg miteinander gesprochen haben – ein Dialog, der so in einem klassischen Modell nicht stattgefunden hätte. Dadurch konnte der Austausch intensiviert und wichtige Stakeholder involviert und integriert werden. Durch Integration und Releases von MVPs und Tests konnte im IPTV-Projekt der Swisscom sichergestellt werden, dass nicht am Markt vorbei entwickelt wurde, da rasch auf sich abzeichnende Veränderungen reagiert werden konnte. Die frühe Integration und die ständigen automatisierten Tests ermöglichten es Swisscom, innert 6 Wochen eine funktionsfähige Software auf den Markt zu bringen. Früher konnte dieser Meilenstein bis zu 12 Monaten dauern.

Es zeigt sich, dass die digitale Transformation nicht «von oben herab» im gesamten Unternehmen «verordnet» werden kann, sondern in vielen kleinen Teilen parallel stattfinden muss, um erfolgreich zu sein. Wenn in Vorhaben selbst keine ständige Innovation und Transformation im Sinne der Agilität und der Vision stattfindet, wird es auch im Unternehmen schwierig sein, die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Durch die dauernde Veränderung zentraler Faktoren wie Kundenbedürfnisse, Technologie und Markt ist es nur mit Innovation und agilen Arbeitsweisen möglich, längerfristig am Markt erfolgreich zu sein. Ständiges überprüfen, miteinander kommunizieren und das bewusste Zelebrieren von Adaptionsfähigkeit sind zentral, damit die digitale Transformation ermöglicht wird.

Autoren:

Sebastian Straus ist Fachbereichsleiter für Informationssysteme & IoT und Dozent an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) sowie Principal bei der Unternehmensberatung mm1. Er beschäftigt sich mit IT-Architekuren im Kontext von unternehmensübergreifenden, agilen Methoden.

Tobias Imwinkelried ist Senior Consultant bei der Unternehmensberatung mm1. Er arbeitet leidenschaftlich gerne bei agilen Transformationsvorhaben mit, um so die für den Kunden und User  die besten Lösungen zu entwickeln.

Links:
ch.mm1.com
www.ffhs.ch