Entwicklung einer servicezentrierten IT-Organisation: Ziele und Strategie

Bei vielen IT-Organisationen steht der «Service» als zentrales Objekt zur Definition und Strukturierung ihres Angebots noch nicht im Mittelpunkt. Der Aufbau eines Servicekatalogs ist dann ein erster Schritt in diese Richtung.

Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation ist aber ein längerer Prozess, der sorgfältig geplant werden sollte. Dieser Fachartikel erläutert die Motivation für den Start dieses Prozesses und eine bei vielen USU-Kundenprojekten erprobte Vorgehensweise für die erste Projektphase.

Die Motivation und das Projekt

Die Auswirkungen einer fehlenden Servicezentrierung in der IT können an vielen Stellen beobachtet werden: Es gibt keinen Servicekatalog, die IT-Kosten sind für die Geschäftskunden nicht transparent, und es gibt auch keine Möglichkeit, Umfang und Qualität der konsumierten IT-Dienstleistungen am betriebswirtschaftlichen Nutzen auszurichten und somit die IT-Kosten zu optimieren. Die Dienstleistungen sind häufig nicht standardisiert, die Lieferprozesse kaum automatisiert und selten durch günstige Angebote externer Provider unterstützt. Die Effizienz der IT-Organisation ist gering, und die Kosten sind hoch.

Es gibt also gute Gründe, warum viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten «Services» ausrichten wollen. Diese Services sind in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben, deklarieren mit Hilfe so genannter «Service Parameter» und «Service Levels» verfügbare Funktionen und Qualitäten und bieten ggf. Optionen zu unterschiedlichen Preisen an.

Damit die Entwicklung hin zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfolgreich verläuft, sollten zu Anfang die Ziele und die Strategie des Projekts festgelegt werden. Dabei empfiehlt sich ein Vorgehen gemäss der im Folgenden beschriebenen Schritte.

Die Ziele und die Strategie Problembeschreibung

Am Anfang des Projekts zur Einführung einer servicezentrierten Organisation steht die Beschreibung der aktuellen Probleme, die durch das Projekt gemildert oder gelöst werden sollen.

Häufige Nennungen bei den aktuellen Problemstellungen sind z.B.:
Schlechte Zufriedenheitswerte in Umfragen bei den Geschäftsbereichen (Kennzahlen aus
z.B. jährlichen Zufriedenheitsumfragen)
Wenig Standardisierung, viele individuelle Lösungen (Kennzahl: Standardisierungsgrad)
Kaum Zeit für innovative Projekte (Kennzahl: Verhältnis Innovationsaufwände/Betriebsaufwände)
Hohe IT-Kosten (Kennzahl: Kosten-Benchmark mit anderen Firmen für Standardservices)

Lösungsskizze

Die Lösungsskizze identifiziert Massnahmen, die die oben beschriebenen Probleme mildern oder lösen können. Häufig genannte Lösungsmassnahmen sind z. B.:

  • Einführung der neuen organisatorischen Rolle «Service Owner» mit Komplettverantwortung vom Businesskunden bis hin zum IT-Betrieb.
  • Beschreibung aller Business-Services in der Sprache der Geschäftskunden.
  • Einführung eines Servicekatalogs, aus dem heraus Business-Services bestellt werden können und in dem die aktuell konsumierten Services sichtbar sind.
  • Einführung klar definierter, mit den Businesskunden vereinbarter Service Levels und Optionen.

Lösungsbewertung

Nun müssen die in der Lösungsskizze benannten Massnahmen bewertet werden. Hier hilft eine SWAT-Analyse (siehe Abbildung 1).

Ziele

Im nächsten Schritt werden die groben Ziele für das Projekt «Einführung einer servicezentrierten Organisation» identifiziert und in Projektphasen zeitlich eingeordnet (siehe Abbildung 2).

Beispiel Hauptphase «Servicekatalog»

Qualitative Ziele:

  • Für die Business-Services wurden Personen mit der Rolle «Service Owner» ernannt
  • Die Business-Services wurden in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben
  • Die Business-Services können über einen digitalen Servicekatalog bestellt werden, und die aktuell konsumierten Services sind sichtbar

Quantitative Ziele (KPIs):

  • Verbesserung der Kundenzufriedenheitsumfragen
  • Erhöhung des Standardisierungsgrads

Strategie

Über eine geeignete Strategie muss nun sichergestellt werden, dass die oben definierten Ziele auch erreicht werden können. Dazu gehören zwei Festlegungen:

Massnahmen zur Begegnung der Risiken und Kompensation der Schwächen: Neben Massnahmen aus dem Bereich des Projektmanagements (z.B. Einplanung von ausreichenden Puffern für Ressourcen und Zeitplan) sind es vor allem Massnahmen im Bereich der Mitarbeiter-Entwicklung und des Change-Managements (Organisation, Kultur), die hier betrachtet werden müssen.

Abgrenzung des Projekts: Die Einführung der Servicezentrierung hat eine sehr grosse Breitenwirkung und im Verlaufe der Zeit Auswirkungen auf viele Rollen und Tätigkeiten in der IT. Damit das Projekt nicht den Fokus verliert, ist es deshalb wichtig, noch vor dem Beginn des Projekts zu klären, was NICHT zum Projektumfang gehört (z.B. die Frage, ob zukünftig Cloud Services genutzt werden sollen).

Fazit

Um die Zufriedenheit ihrer Geschäftskunden zu steigern und gleichzeitig eine höhere Kosteneffizienz zu erreichen, wollen viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten «Services» ausrichten. Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfordert aber nicht nur einiges an Ressourcen, sondern ist auch mit organisatorischen Änderungen verbunden. Die sorgfältige Festlegung von Strategie und Ziel ist deshalb eine unverzichtbare Basis für den späteren Projekterfolg.

Whitepaper Download

Dieser Artikel ist ein Auszug aus einem umfangreichen Whitepaper, das hier heruntergeladen werden kann: http://bit.ly/wp_serv_zent_prc

Autoren:

Bernd Hellinger, Teamleiter Consulting, ist bei der
USU GmbH als Teamleiter
Consulting für das IT- und Enterprise Service Management tätig.
Martin Landis, Business Unit Manager, ist bei der USU GmbH für das Produktmarketing im Bereich IT- und Enterprise
Service Management tätig.

Download (PDF, 298KB)

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